МИР ПИВА

Вадим воронцов "жесткий подход к жестокому бизнесу" покупатель алкоголя чаще всего не задумывается о том, какие битвы идут в стане дистрибьюторов за право поставить эту продукцию на полку магазина. Между тем из 17 компаний, которые в 2002 году контролировали 75% новосибирского рынка, в 2003 году осталось лишь 9. В этом году их количество может сократиться до 2-3. Как дистрибьюторам удается выживать в жестких условиях конкуренции и добиваться увеличения своей доли рынка, корреспонденту "кс" вадиму воронцову рассказывает директор компании "караван" александр агеев. Фото михаила перикова - александр станиславович, путь современных топ-менеджеров в бизнес складывался по-разному. Далеко не все, кто начинали "на заре перестройки", сегодня управляют компаниями, определяющими положение сил на рынке. Видимо, причина этого не только в личностных качествах, но и в "стартовых условиях"? - у меня не было никаких знаний в области ведения бизнеса, не было пап, мам или родственников, которые могли бы мне объяснить, как делать деньги. Был интерес, желание найти себя в том мире, который так изменился в начале девяностых. На старте я имел незаконченное высшее образование - нгту (факультет автоматики и вычислительной техники закончил в 1993 году) и множество идей. Поэтому у меня все начиналось почти стандартно. Первое место работы - компания-дистрибьютор продукции mars. Это была новосибирская компания, но по роду своей деятельности мне часто приходилось бывать в москве, где я смог одновременно с работой и учебой в нэти получить второе высшее экономическое образование. Кроме теоретического образования, девяностые годы давали такое мощное образование практическое, которое сегодня не купишь ни за какие деньги. В то время на российский рынок пришли первые иностранные компании, появились подразделения coca cola, mars, unilever, и москва стала тем "котлом", в котором варились первые кадры российского бизнеса. Уже тогда "без отрыва от производства" мы могли понимать отличия формирующегося российского рынка от устоявшихся рынков запада. Первые иностранные компании, появившиеся в россии, фактически подготовили необходимый резерв для топ-менеджмента отечественного бизнеса. - Следующим вашим местом работы стала компания "кожемякин и к"? - нет, потом я работал в нескольких компаниях. Например, в сибирской лизинговой компании, где был директором по развитию. Потом работал в красноярске, а уже затем мне поступило предложение стать коммерческим директором компании "кожемякин и к". Продукция винапа (крупный производитель алкогольной продукции. - "Кс") тогда была очень популярна в городе, а "кожемякин и к" был дилером n 1 по объемам ее продаж. Но именно в это время стала сокращаться маржа дистрибьюторов - на алкогольном рынке стали появляться новые брэнды, новые дистрибьюторы, рынок становился все более конкурентным. В изменившихся условиях решение о развитии собственной розничной сети обеспечивало солидное конкурентное преимущество перед другими дистрибьюторами, и оно было принято основателями бизнеса. Компания стала лидером как по розничным продажам алкоголя, так и по дистрибуции. Думаю, что в том числе и благодаря моим усилиям. Сеть магазинов "крепость" и сейчас работает успешно и стабильно. Даже не изменяя существующего формата, "кожемякин и к" сможет входить в число лидеров на алкогольном розничном рынке еще 2-3 года. - Тогда в чем причина вашего ухода от кожемякина? - наверное, в разнице подходов к развитию бизнеса. После того как в компании образовалось два мощных направления, я предложил разделить их так, чтобы и в глазах клиентов мы выступали двумя разными компаниями - розничной и дистрибьюторской. Одним из аргументов для меня тогда было явно выраженное недовольство продавцов розницы, которым приходилось конкурировать с "крепостью", одновременно закупая продукцию у компании "кожемякин и к". Эдуард кожемякин был против этого: тогда дистрибьюторское и розничное направления не были жестко бюджетированы, и появлялось опасение, что первое менее доходно, чем розница. С точки зрения тактики он был абсолютно прав, но время показало, что и моя стратегия развития компании была обоснована. Была еще одна причина - мне необходимо было расти. На той должности, которую я занимал в "кожемякин и к", я уже выполнил свою задачу: мы стали лидерами. Многие об этом мечтают: спокойное, поэтапное развитие в заданном направлении и гарантированный доход. Может быть, я еще просто не понял радости такого подхода к бизнесу - мне нужны новые горизонты. - Потом вы очень недолго работали заместителем директора по маркетингу в группе компаний винап. Срок работы тоже был обусловлен выполнением задачи? - нет, с винапом совсем другая история. К сожалению, там не получилось выполнить те задачи, которые сам перед собой ставил и на которые ориентировалась влиятельная часть акционеров. Именно часть, и это явилось причиной, затруднившей конструктивную реорганизацию бизнеса, которая планировалась. Наемный менеджер, тем более топ-менеджер с большими полномочиями и ответственностью, может эффективно работать только при согласованном решении акционеров. Когда такого решения нет, то работа превращается в лавирование между различными интересами и устремлениями. Принимая решение о работе на винапе, я предполагал, что позиция тех акционеров, которые выступают за введение новых стандартов в производстве и управлении, окажется сильнее мнения их оппонентов, однако этого не произошло. Поэтому в конце концов я счел более правильным просто уйти. - Как вы думаете, с командой менеджеров "сан интербрю", которая пришла на винап в 2003 году с намерением продвинуть на рынке продукцию входящего в эту группу компаний пивоваренного завода sobol-beer, но через полгода в полном составе уволилась, произошло то же самое? - да, в силу сложившихся стандартов управления они просто не могли достичь тех показателей, которых от них ждали. Более того, когда команда покинула предприятие и управление продажами фактически исчезло, показатели радикально ухудшились. sobol-beer, Получив такую профессиональную команду, мог добиться большого успеха. При умелом использовании этих ресурсов можно было просто взорвать рынок! - почему остановились на компании "караван"? - во-первых, это мой профиль - продвижение брэндов, а во-вторых, весь мой предыдущий опыт - это функции коммерческого директора, а с акционерами "каравана" мы сразу обсуждали должность первого лица - директора компании. Были очень долгие переговоры об условиях, о моей мотивации. Я составил план, что будет с этой компанией через год. Акционеры сомневались в возможности реализации этих планов, но сказали: "попробуй". Через год мы сделали в 1,5 раза больше. По итогам 2002 года "караван" был на пятом месте по продажам алкоголя в новосибирске, в настоящий момент, после полутора лет моего пребывания на посту директора, мы стали лидерами. - "Караван" иногда упрекают в отсутствии патриотизма, в том, что вы способствуете снижению рыночной доли местных производителей алкоголя... - У менеджмента "каравана" жесткий подход к ведению бизнеса, который и сам достаточно жестокий. В таком бизнесе выживает действительно сильнейший, так уж определены условия игры. Нас иногда обвиняли в том, что мы демпингуем и продаем дешевый алкоголь, но это не так. Местные производители алкоголя предпочитают думать, что на них кто-то активно давит, а на самом деле на них давит рынок, более конкурентоспособные производители, которые играют именно в "демократическом" сегменте. Позиция дистрибьютора здесь предельно проста - мы предпочитаем работать с тем, кто активно продвигает собственные брэнды. - Почему именно в новосибирске производители алкоголя не имеют таких прочных рыночных позиций на своем "домашнем" рынке, как в других городах сибири? - первая причина связана с экономической политикой областной администрации. Когда в 2001 году началось внедрение системы акцизных складов, то их получили все, кто хотел торговать. В результате на рынке появилось множество различной алкогольной продукции самых разных производителей, с которыми местным заводам нужно было конкурировать. С точки зрения эффективного рынка позиция руководства области была совершенно правильная. Можно было бы, конечно, создать специальные благоприятные условия местным производителям, но совершенно неизвестно, к каким результатам это бы привело. Нужно, чтобы сами предприятия эти условия оправдывали - результативным менеджментом, новыми маркетинговыми подходами, оперативным изменением производства. Вторая причина - новосибирские производители алкогольной продукции, к сожалению, и сегодня недостаточно внимания уделяют созданию брэндов. Сейчас это уже некоторый стандарт успешного производства, но если говорить о новосибирске, то единственный удачный местный брэнд алкогольной продукции есть у винапа - это "премьер". При разработке его стратегии акцент был сделан именно на уникальных потребительских качествах, позиционировании, создании некоторой идеи, "мифа", обязательного для брэнда. Можно не только производить продукцию, но и продавать ее идею. К сожалению, региональные производители алкоголя практически не пользуются этой возможностью. Если подход к бизнесу не изменится, то единственным их спасением будет специальное бережное отношение к ним обладминистрации. Это кратковременно может помочь менеджменту заводов, но никак не интересно потребителю. - На российском пивном рынке сложилась ситуация, когда несколько самых крупных игроков контролируют большую его долю. Смогут ли в таких условиях выжить независимые сибирские пивоваренные компании? - не вижу проблем в том, чтобы в нашем регионе были сильные позиции местных пивных производителей. Таких примеров в регионе достаточно много. В барнауле большую часть пивного рынка занимает продукция барнаульского пивоваренного завода (торговая марка "ворсин"); в томске - "томское пиво" (торговые марки "большое пиво", "крюгер"). На местных пивоварнях производятся международные и федеральные брэнды, а компании общероссийского масштаба специально вводят собственные региональные марки пива. Например, "балтика" делает пиво "дв" ("дальний восток"), которое очень популярно на дальнем востоке и сейчас начало активно продвигаться в сибирь. В россии сложилась уникальная ситуация. На рынке представлено не менее 150 пивных брэндов, рекламно поддерживается на федеральном уровне брэндов 50. Это очень много. Если посмотреть на положение дел в европе, что мы там увидим? heineken и gosser. При этом в германии очень сильны местные сорта пива, которые варятся и пьются на одной отдельно взятой территории, а heineken - это пиво для всей европы, которое пьют все, без определенных характеристик и привязанностей. Нельзя недооценивать местный патриотизм - иногда он оказывается решающим фактором в маркетинговом сражении. Россия вполне может пойти и по этому пути. - Вы готовы поделиться секретом успеха "каравана"? - у "каравана" были изначально хорошие стартовые позиции. Во-первых, всего два акционера, которые всегда могут договориться между собой. Для меня очень важно то, что наши возраст, образование, взгляды на жизнь и бизнес очень совпадают. Не нужно тратить время и силы на бесконечное согласование целей и методов работы. Ведь современный бизнес требует скорости и правильной своевременной реакции на любые значимые изменения. Во-вторых, в компании очень здоровый корпоративный климат: нет семейственности, нет "святых", чье мнение должно приниматься беспрекословно. В-третьих - идеальная кредитная история, собственные складские и офисные помещения в удобном с точки зрения логистики месте. Конечно, пришлось после принятия новой стратегии провести ощутимую реорганизацию и в менеджменте, и в самом кадровом составе. Не скажу, что это было легко, но в результате появления новой команды, методов и критериев управления компания только выиграла. Ну и, наверное, самое главное - мы определили для себя нужные ориентиры. "Караван" стремится к лидерству не только на рынке, но и в сфере применения новых технологий: финансовых, управленческих, информационных- главное, чтобы они обеспечивали нам мощный рывок вперед. Существует закон инноваций - если ты первый понял и применил какую-то новинку, то твоя прибыль значительно превышает прибыль тех, кто идет вслед за тобой. Одним из примеров такого подхода служит наша вексельная программа: рынок внешних заимствований только начинал формироваться, когда "караван" стал первой в новосибирске торговой компанией, которая заявила о своей программе внешних займов и успешно ее реализовала. Мы первые из дистрибьюторов алкогольной продукции сформировали ассортиментный портфель из федеральных брэндов. Сейчас мы работаем со всеми лидерами на российском рынке алкоголя. "Фишкой", которая может дать сверхприбыль сегодня, являются логистические центры. Их только начали строить в москве, а мы уже строим свой центр в новосибирске. Мы построим его одними из первых, думаю, уже к концу этого года или в начале следующего. Уверен, что через пять лет окраины новосибирска будут застроены такими центрами, но это будут уже "вторые" центры. Бизнес-план рассчитан на три года окупаемости, и мы уложимся в эти сроки. - Каковы наиболее заметные тенденции в дистрибьюторском бизнесе? - думаю, что главная тенденция - это сокращение количества игроков. В 2002 году в новосибирске было 30 акцизных складов. Сейчас это количество сокращается, и в результате в городе останется 2-3 крупных компании-дистрибьютора и 3-4 компании, которые будут работать по различным сегментам. Этот процесс идет уже с 2002 года, когда 75% официального алкогольного оборота в новосибирске контролировали 17 акцизных складов, в 2003 году эти же 75% контролировали уже 9 складов. Еще через год, я уверен, 4 акцизных склада будут контролировать большую часть рынка. Это тенденции дистрибьюторского рынка, который, как и всякий другой, тяготеет к структурированию и эффективности процессов. Чем меньше поставщиков, чем короче торговые каналы, тем легче отслеживать все процессы и оперативно реагировать на изменения. Речь не идет о монополизации рынка, речь идет о его "профессионализации". - Один из основных каналов продажи элитного алкоголя - рестораны, бары, ночные клубы. Насколько перспективен сегмент horeca (hotel, restaurant, cafe)? - в россии потребление алкоголя резко отличается от европейского - 80% потребляется в домашних условиях. Поэтому в этом сегменте сейчас больших объемов продаж не сделаешь. Зато именно в сегменте horeca происходит "узнавание". Человек, попробовав, например, "путинку" в баре, потом купит ее в супермаркете домой. А вот с точки зрения элитного алкоголя - зарубежного, брэндованного, такого как martini, cinzano, hennessy, элитных сортов виски и коньяка - это очень перспективный сегмент бизнеса. Со временем такого алкоголя станут потреблять больше, это неизбежно. Во-вторых, он совсем скоро перестанет быть элитным. Например, martini уже продается почти в каждой розничной точке. За границей это вообще напиток студентов. В общем объеме продаж нашей компании элитный алкоголь занимает не такое большое место, но маржа на таких продуктах достаточно интересна. Потому что одна бутылка элитного алкоголя стоит немногим меньше, чем ящик ординарного напитка, естественно, относительные логистические издержки по такому продукту меньше. - С какими трудностями вы сталкиваетесь при работе в сегменте on-trade? - например, в ресторане трудно менять меню, а значит, и вводить новую продукцию. Вторая проблема - большая оборачиваемость дебиторской задолженности: с момента поставки товара и до момента платежа проходит, как правило, много времени. На рынке элитного алкоголя еще не сложилась система эксклюзивного дистрибьюторства, только в новосибирске в этом сегменте работает, по крайней мере, десяток компаний. Поэтому многие заведения предпочитают часто менять поставщиков. Задолжав "каравану", владелец заведения идет покупать hennessy в другую компанию, потом расплачивается с нами и покупает товар у нас. И так раз за разом. - На рекламу алкоголя существует очень много ограничений. Какой отпечаток это накладывает? - самая главная особенность - смещение акцентов в места продаж. Всевозможные мероприятия, относящиеся к так называемому btl (below the line), мероприятия, направленные на продвижение брэндов, дегустации, тестирования и так далее. При очень жестком ограничении рекламного давления, как это происходит с алкоголем, любой способ рекламы сразу дает эффект узнаваемости, а это уже очень много. При всем многообразии представленных на полках марок среднестатистический покупатель назовет только пять самых известных - тех, что экспонировались и попадались ему на глаза чаще всего. Поэтому крупные производители всегда найдут способы для того, чтобы прорекламироваться. Они будут рекламировать минеральную воду, шоколад, сухарики, названия которых совпадают с их брэндом. Примеров этому уже много, и будет еще больше. Уверен, что такой способ после принятия жестких ограничений на рекламу пива начнут использовать и пивоваренные компании. - Алкогольный бизнес достаточно политизирован. Каково ваше отношение к этому? - хочу только отметить, что отношение к производителям алкоголя и дистрибьюторам в регионе сильно различается. Зачастую производители относятся к так называемым местным элитам, хотя уже сейчас в новосибирской области есть компании из новой экономики с более мощными ресурсами. А что касается политизированности, то она характерна и для строительного, и для инфраструктурного бизнеса, и для так называемой "тяжелой промышленности". Компании, определяющие развитие своих рынков, не могут быть вне политики. В конце концов именно они являются и основными работодателями, и основными налогоплательщиками, и основными инвесторами в регионе.

//Источник информации: континент сибирь //дата источника: 24.09.2004