Интервью с вице-президентом boston consulting group

шарбелом аккерманом и руководителем проекта

станиславом цырлиным.

Рцб: г-н аккерман, цель нашего интервью - выяснить роль консультационных фирм в процессах прямых инвестиций. Но для начала хотелось бы знать вашу точку зрения на то, что происходит в сфере управления активами (asset management) в россии.

Ш. А.:. МЫ считаем, что сейчас рынок управления активами в россии совершенно не развит. Суммарный объем активов различных экономических субъектов составляет порядка 202 млрд долл. Исключив из этой суммы те компоненты, которые в принципе не могут быть базой для управления активами, мы видим, что потенциальный размер рынка для фондов довольно велик и составляет примерно 80 млрд долл.

Если посмотреть, что реально находится в фондах под управлением, то можно выделить четыре группы фондов.

Первая - это российские пифы. На конец 1997 г. У них под управлением практически не было значительного капитала, кроме собственного.

Вторая группа - это банки, которые управляют счетами корпоративных клиентов и принимают решения по инвестированию или благоприятному размещению средств.

Третья - это оффшорные фонды большая их часть занимается портфельными инвестициями в российские ценные бумаги.

Четвертая группа - фонды прямого инвестирования, и примеры здесь очень ограниченны. Прямое инвестирование находится в стадии зарождения, фонды пока занимаются игрой на рынке ценных бумаг и вложениями в более ликвидные активы по сравнению с прямыми инвестициями.

Активы, потенциально доступные для доверительного управления, представлены на рис. 1 и 2.

Рцб: в россии есть еще немало предприятий, которые при условии их грамотной реструктуризации могут успешно работать. Кто осуществляет поиск таких компаний?

ш. А.: На наш взгляд, для фондов, занимающихся прямыми инвестициями, интересно привлекать консультационные фирмы для поиска подобных предприятий, хотя это не является нашей прямой работой. Поиск - это непосредственная задача самого фонда и тех людей, которые отвечают за инвестирование. Специалисты фонда обязаны прийти на предприятие и определить реальную стоимость предприятия, сделать инвестиционное предложение. Их задача - подобрать "мишень" для инвестирования, а потом из нее выйти.

Мы можем разработать план реструктуризации завода, когда фонд уже осуществил инвестиции, но считает, что потенциал у предприятия очень высокий. Фонды, как правило, не имеют больших команд, которые бы занима лись реструктуризацией или, допустим, маркетингом. Теоретически такая роль нашей компании была бы очень интересной, но на практике подобных проектов у нас было немного. Часто случалось наоборот - мы делали реструктуризацию, разрабатывали стратегию, а затем привлекали инвестиции.

Рцб: г-н цырлин, каковы основные этапы вашей работы по реструктуризации предприятий?

с. Ц.: Основные этапы нашей работы можно проиллюстрировать на примере проекта реструктуризации одного из российских производителей пива.

Основная проблема российских производителей товаров народного потребления - это организация сбыта и маркетинга. Поэтому решение этой проблемы и составляет первую часть нашей работы.

Вторая задача - помочь предприятию разобраться с выбором продукции - какую продукцию следует производить, на какой фокусироваться, как устанавливать цены на продукцию и определять ее прибыльность. Это была непростая задача, так как те системы внутреннего бухучета, которые были на предприятии, не позволяли точно определить реальные издержки на производство того или иного сорта пива.

Считалось, что наименее прибыльное пиво - бестарное, а наиболее прибыльное - дорогое пиво в фирменных бутылках. Когда мы разработали принципы определения издержек и себестоимости пива согласно западным методикам управленческого учета, то оказалось, что все наоборот - самое дорогое пиво наименее прибыльное, а бестарное - более прибыльное, потому что те издержки, которые относили на бестарное пиво, ничего общего с ним не имели.

На этом же этапе проводится работа по выбору ассортимента - какая продукция наиболее перспективная и прибыльная с точки зрения текущих денежных потоков и с точки зрения стратегического развития. Так мы пришли к выводу, что фирменное пиво тоже придется производить, особенно при выходе на рынок других регионов. С точки зрения прибыльности совершенно нельзя было прекращать выпуск бестарного пива, так как его очень выгодно производить, у него есть постоянный местный рынок сбыта. Определение ассортимента - это совершенно нетривиальная задача для российского предприятия.

Хочу подчеркнуть, что и при определении ассортимента, и при построении системы внутреннего учета наша роль опять же стратегическая. Мы описываем, какие есть возможности, и вместе с предприятием привлекаем системных интеграторов.

Третья часть нашей работы - разработка совместно с техническими экспертами программы реструктуризации предприятия и определение потребностей в инвестициях для того, чтобы обеспечить необходимый ассортимент и размер продаж.

Четвертая часть - это рекомендации по перестройке, реорганизации высшего управляющего звена. Например, генеральный директор данного пивного завода имел 12-15 линий непосредственной отчетности. Его время проходило в непрерывных встречах с тем или иным заместителем по всем вопросам, от стратегических до мельчайших. В результате у него не было времени сфокусироваться на важных вопросах.

Нашими рекомендациями были - перестройка высшего руководства, определение промежуточных уровней ответственности, создание такой ситуации, когда на уровень генерального директора выходили бы только стратегические и важнейшие управленческие решения, а все другие принимались бы на более низком уровне.

Пятый этап - это внедрение. Здесь российским предприятиям нужна поддержка, так как у них нет опыта внедрения и привлечения западных или российских инвестиций, умения держаться на переговорах с инвесторами.

Рцб: на каком этапе работы, определяется инвестиционная программа и ее объем?

с. Ц.: Это планируется на начальном этапе, когда решается стратегическая задача - определяется потенциал этого рынка и данного предприятия. Для пивзавода мы установили, как будет расти рынок вообще в россии и сегмент рынка, на котором мы будем фокусироваться, какую долю займет завод на нем. Например, мы определили, что потенциал рынка через 5-7 лет позволит продавать в 2 раза больше продукции, чем в настоящее время может производить предприятие. Было принято решение о том, что наше предприятие должно через 3-4 года иметь такие мощности. Далее мы совместно с инженерами обсуждали, какое необходимо оборудование для данных мощностей и данного ассортимента продукции, какова стоимость этого оборудования, на каких условиях его можно получить сейчас и в будущем.

Проект с пивзаводом - это хороший пример реальных инвестиций в оборудование и инфраструктуру. По окончании первой части проекта мы предложили руководству три варианта развития.

Первый - минималистский - улучшение качества, модернизация производства без значительного увеличения мощностей, ограничение развития региональным рынком и близлежащими регионами.

Программа-максимум - стать национальным игроком, рекламироваться на центральном телевидении и т.Д.

Промежуточный вариант - стать сильным региональным игроком без претензии на национальное доминирование.

Для каждого варианта развития мы определили временные сроки и потребности в инвестициях. После этого руководство в течение месяца принимало решение, по какому пути они будут развиваться. После того как был сделан выбор, стал примерно понятен объем инвестиций. После этого мы составили конкретную инвестиционную программу, с которой начали выходить на инвесторов. Выпустили около 50 инвестиционных меморандумов, которые получили как стратегические, так и финансовые инвесторы.

Рцб: давайте вернемся к более общим вопросам. В какие секторы промышленности, на ваш взгляд, в первую очередь будут направляться прямые инвестиции?

ш. А.: Прежде всего это сектор потребительских товаров. Этот рынок очень важен для международных компаний, и мы наблюдаем постоянный рост таких компаний, которые увеличивают местное производство путем постройки новых предприятий. Это относится и к продовольственным, и к непродовольственным товарам. Думаю, такая тенденция сохранится.

Возможен приток прямых инвестиций в такие отрасли, как логистика, в реструктуризацию системы дистрибуции в россии (например, дистрибуция лекарств, продуктов питания). Города типа москвы будут привлекать прямые инвестиции в сферу розничной торговли и недвижимости (например, строительство новых отелей).

Следует ожидать инвестиций в проекты по сборке автомобилей, что приведет к последующим инвестициям в производство запасных частей. По мере того как экономика будет выходить из кризиса, вероятны инвестиции в тяжелое машиностроение (это можно наблюдать на примере стран восточной европы).

Рцб: каковы предпосылки для притока инвестиций в эти секторы?

ш. А.: Что касается сектора потребительских товаров, то это прежде всего очень большой рынок, и масштаб присутствия на нем международных участников оправдывает местные инвестиции. Инвестиции в автомобильную промышленность будут сильно зависеть от промышленной политики государства и успешной реализации уже существующих проектов.

Рцб^ согласны ли вы с тем, что прямые иностранные инвестиции будут направляться в отрасли, насыщенные деньгами, т.Е. На продукцию которых есть платежеспособный спрос?